インド駐在は社長自ら？出張では築けない関係と税務
インドに拠点を持つ、あるいはこれから進出しようとしている中堅・中小企業にとって、インド駐在に誰を送るかは大きな経営判断です。本記事では、その候補に「社長自身」を加えるという選択肢について、現地のトップとして14年間働いてきた立場から整理します。出張では築けない関係とチャンス、社長が現地に入る前に設計すべき税務論点、そして社長が行けない場合の代替策までを扱います。
インドに拠点を持っている、あるいはこれから進出しようとしている中堅・中小企業の社長に、まず一つ伺いたいことがあります。「インドに誰を送るか」という会議を、これまでに一度はされたことがあると思いますが、その候補リストの中に、ご自身の名前は入っていましたでしょうか。
おそらく、ほとんどの会社で入っていないと思います。営業部長を送るのか、技術のわかる工場長を送るのか、若手のエースを送るのか。いろいろ議論はされますが、社長自身は最初から候補の外にいます。日本の本社を空けるわけにはいかないので、それが当たり前です。社長はたまに出張でインドに来て、現地のメンバーと食事をして、工場を見て、取引先に挨拶をして、1週間で帰ります。インド事業を出張ベースで見ている社長は、かなり多いと思います。
なお、筆者は14年前に自分でインドに来て、自分で会社を始めた側の人間です。日本に本社を残したまま社長がインドに移る、という決断をした当事者ではありません。そのため、本記事でお話しするのは、筆者自身の経験と、これまでご支援してきた企業を数多く見てきた中での考察です。その上で、インドで14年、現地のトップとして働いてきて、一つだけ確信していることがあります。インドでは、トップがどこにいるか、それも名ばかりのトップではなく、実質的にトップとしての権限を持った社長がどこにいるかで、ある意味すべてが決まってしまうということです。トップダウンで物事が動くこの国では、社長が現地にいる会社と、日本にいる会社とでは、従業員との関係も、取引先との関係も、パートナーとの関係も、そして転がり込んでくるチャンスの量も、まったく違ってきます。
そこで本記事では、なぜインドでは出張ではチャンスが来ないのか、トップが現地にいると何が変わるのか、そして、もし社長自身が行くのであれば、関係をつくる前に設計しておくべき税務論点についても解説します。とはいえ、社長がインドに移住できないケースは多いと思いますので、その場合にどうすればよいのかについてもお話しします。
インド駐在員を送っても「関係」は引き継げない理由
まず最初に、なぜ「誰を送るか」という議論だけでは足りないのか、という点から入ります。
インド駐在員が「責任者」に見えない構造
日本企業がインドに進出するとき、だいたいの場合、駐在員を一人か二人送ります。その駐在員は、日本側から見ると「現地の責任者」です。ただ、インド企業側から見ると、この人は責任者には見えていないケースもかなり多いと思います。なぜなら、インド現地法人の社長として駐在している人でさえも、決裁権限を持っていないケースが多いからです。
以前の動画で、インド駐在員の「サンドイッチ状態」についてお話ししました。本社は「インドで成長してこい」と期待する一方で、権限は渡さないし、リスクも許容しません。一方で、現場では税制が変わる、インフラ工事が遅れる、通関で物が止まる、停電が起きる、という不可抗力のオンパレードなのに、何かを決めようとすると「いちいち本社に確認しないといけない」状態になります。これは、インド駐在員ご本人がいちばんつらいケースとして以前お話ししましたが、今回はこれを逆側から見てみます。つまり、インド人の従業員や取引先、ビジネスパートナーの側から見ると、「本社に確認します」と言うたびに、決める人は実はインドにはいないということが、どんどん可視化されていきます。
駐在員の任期は3〜5年が中心
もう一つ構造的な問題があります。インド駐在員は通常「任期」があるため、比較的近い将来に交代することが確実だということです。2025年9月に英会話のビズメイツが、海外赴任者を出している従業員500人以上の企業の人材育成担当400名に調査をしたところ、海外赴任の任期は「3〜5年未満」が38.6%で最多、次が「5〜10年未満」の21.8%、「1〜3年未満」が18.5%でした。労働政策研究・研修機構の調査でも、任期の規定がある企業では平均3.5年という数字が出ています。つまり、だいたい3〜5年で人が入れ替わります。
これは、日本の感覚では普通のジョブローテーションですが、インドでは致命的な側面があると考えています。インドでは日本以上に、信頼は企業同士ではなく「個人同士」で、かつ時間をかけて積み上げるものだからです。取引先の社長と何度も食事をして、ビジネスパートナーと家族ぐるみのお付き合いをして、従業員の結婚式に呼ばれて、さまざまなトラブルを一緒に乗り越えて、3年ぐらい経ってようやく「この人は本気でインドでビジネスをやっていく人だ」と認識してもらえます。ただ、インド駐在員の場合、時間をかけてようやく信頼関係が構築できた頃に、その人が日本に帰任してしまいます。そして後任が来て、またゼロから始まります。インド側からすると、「新しい日本人が来たけれど、この人もどうせまた3年で日本に帰るのだろう」という目で、どうしても見てしまいます。
つまり、駐在員を送ることで送れるのはあくまで「人」でしかなく、その人が築いた「関係」は引き継げません。関係は、現地に居続ける人にしか積み上がりません。ここが本記事の出発点となります。
トップダウンの国インドで、社長の仕事は「関係」をつくること
2つ目は、トップが現地にいると何が変わるのか、という点です。
権力格差が大きいインドでは、トップの一言で決まる
社会心理学者のゲールト・ホフステードの文化次元において、「権力格差」という指標があります。上下の差をどれだけ当たり前のものとして受け入れるかを示す指標で、日本が54、インドが77です。これまでの動画で詳しく解説していますので、ご興味のある方は、そちらの動画もご参照ください。言い換えると、インドは日本以上に「上が決めて、下が従う」ことが自然な社会です。これは自社の組織の中だけの話ではなく、取引先も同じ構造になっています。インドの大手企業や財閥系の企業と商談をすると、現場の責任者と何ヶ月も打ち合わせを重ねたのに、会長とのランチでの一言で全部白紙になる、ということが普通に起こります。逆に言えば、会長の一言で一気に決まることもあります。
当たり前ですが、インド企業のトップは当然インドにいるため、こちら側も同格の決定権限を持ったトップがインドにいると、事業は動き出します。しかも、日本から出張で来た社長ではなく、インドに移住している社長で、かつ、ビジネスパートナーと家族ぐるみでお付き合いをしている社長の影響力は圧倒的です。ここからが、本記事で最もお伝えしたいことですが、トップダウンの国インドでトップがやるべき仕事は何かというと、筆者は「関係をつくること」だと考えています。従業員とも、クライアントや取引先とも、ビジネスパートナーとも、食事をともにして、インドのお祭りをともに祝って、家族ぐるみの付き合いをする。これがトップの仕事と言っても過言ではないと、本気で考えています。
従業員の結婚式やプージャに社長が参加する意味
日本の社長の感覚だと「それは営業部長の仕事では？」と思われるかもしれませんが、インドではトップがやるからこそ大きな意味があると感じています。例えば、従業員の結婚式や、マイホームを購入したときのプージャ（ヒンドゥー教の儀礼）には、本当にしょっちゅう呼ばれます。新しいオフィスを開設したときには、意味も分からずサンスクリット語でいろいろな言葉を唱えさせられました。最初は戸惑いますが、これを外国人でありかつトップが自ら参加することに意味があります。インドの文化をわかりやすく尊重できる貴重なチャンスとも言えます。こうしたことの積み重ねが、従業員だけでなく、取引先やビジネスパートナーとの関係の深さにも直結していきます。そして、社長がつくった関係を、社内に下ろしていきます。これがあらゆる事業展開において効いてきます。スピーディに物事を進められると同時に、何か問題が発生すればトップ会談ですぐに解決できるからです。
従業員の家族構成や帰省先を記録して1on1に活かす
最近やり始めたこととして、筆者は社員全員の家族構成や、帰省先や、プライベートな話題を、Obsidianというメモアプリを使って可能な限り記録しています。家族が何人いて、実家がどの州のどの辺りで、ディワリにはどこに帰省するのか、といったことです。なぜそのようなことをしているかというと、これが従業員との1on1で大きく効いてくるからです。1on1で「あの案件の進捗はどうですか？」から入ってしまうと、終始仕事の堅苦しい話ばかりになって、本音を引き出すことができないかもしれません。そうではなく、「そういえば、ディワリの帰省はどうでしたか？」「お子さんの学校は決まりましたか？」といったプライベートな話から入ると、その後の会話の中で、普段の打ち合わせではなかなか上がってこない、現場で起こっている重要な話が聞けるかもしれません。筆者は記憶力が弱いため、すべてを覚えているわけではなく、あくまで記録をしているだけですが、いつでも引き出せるようにしておくことが大切です。本当に重要な情報は、役割という仕事上の関係性ではなく、人と人との個人的な信頼関係がベースにあってこそ、初めて打ち明けてもらえるものだからです。これは以前、謙虚なリーダーシップの動画でもお話ししましたが、社長が現地にいるということは、この信頼関係のルートを社長自身が直接握れる、ということを意味します。
インド駐在でしか得られないセレンディピティ（計画的偶発性）
3つ目は、関係性のさらに先にある、計画的偶発性についてです。事業が成長していく過程で、偶発的な出会いやビジネスチャンスが転がり込んでくることを、セレンディピティと言うことがありますが、筆者は、インドにおけるセレンディピティは日本以上に強力な武器になると考えています。これには2つの背景があるというのが、筆者の考察です。
現地に住まなければ入れないインナーサークル
1つ目は、インナーサークルです。インド国内の日本人コミュニティや、日本に興味を持っているインド人のコミュニティは、どちらもインド現地に住んでいなければなかなか入り込めない、インナーサークルのようなものになっています。日本人コミュニティは、同じ街で同じ苦労をともにしている者同士の関係であるため、出張で来た人が1回食事会に参加しただけでは、その輪の中にはなかなか入れません。日本に興味を持つインド人のコミュニティも同じです。日本語を学んでいる人、日本企業と一緒にビジネスをしたい人、日本に留学していた人は、意外にしっかりとつながっていて、信頼できる人からの紹介でしか入れない世界もあります。優秀な人材もこうしたインナーサークルを通じて知り合うことができるケースも少なくありません。
積極的にアプローチし、人を紹介するインド人の行動特性
2つ目は、インド人の行動特性です。インド人は、良くも悪くも、ダメもとで呆れるほどに積極的にアプローチをしてきます。「御社と組みたい」「うちの製品を扱ってもらえないか」「知り合いが仕事を探している」といった連絡が、本当に毎週のように来ます。日本の感覚だと「いきなり何だ」と思うような連絡です。さらに、積極的に人を紹介しようとする文化もあります。「この人を紹介したい」と言われて会いに行ったら、また別の人を紹介される、という連鎖がよく起こります。正直、そのほとんどは結局何にもならないことが多いのですが、この紹介される多くの人の中に、ごく稀に本当に優秀な人材や信頼できるパートナーがいることがあります。
ここで大事なのは、この出会いは「量」で来る、ということです。量が来る場所にいる人だけが、その中から本物を拾える仕組みになっています。出張で来ている社長は、残念ながらこの流れの外にいます。1週間滞在して、予定された会議をこなして帰るというスケジュールの中には、ダメもとの連絡も、たまたまの紹介も、入り込む余地がありません。筆者自身のことを言うと、弊社の一人目の従業員や長年付き合っているビジネスパートナーも、知人からの紹介でした。立ち上げ初期のクライアントの多くも、営業をして獲得したというより、インドでの生活の中でプライベートで知り合った人たちです。正直、戦略的にやっていたわけではないので、あくまで結果論でしかありませんが、インドで一緒に生活をして、日々の苦楽を共有しているからこそ、そのつながりが非常に強くなります。筆者個人としては面倒だと感じる人付き合いも、関西人のノリの良さでカバーしながら、とりあえずいろいろな人と会い続けるということを、身をもって経験してきました。そうして偶発的に出会った人たちの中で、なんとなく気の合う人たちと、今度は家族ぐるみのお付き合いをすることで、その関係がさらに強化されていきます。ビジネスパートナーとこうした濃い付き合いができると、何かトラブルが発生したときに、家族のように全力で助けてくれます。これが、インド現地に常駐していなければ絶対に生まれないセレンディピティの効果だと信じています。
つまり、「人」は送れても「関係」は引き継げないとお話ししましたが、それ以上に、人を送るだけでは「チャンス」も引き寄せられません。チャンスは出張では来ません。常駐している人のところにだけ、大量の出会いと、その中に本物のチャンスが潜んでいます。あとは本人がそのチャンスに気づくかどうかだけです。
社長がインド駐在する前に押さえる個人所得税の設計
4つ目は、もし社長がインドに乗り込むとして、まず先に何を押さえておくべきか、という点です。ここは筆者の本業の領域なので、少しだけ真面目な話をします。
社長がインドに行く価値が出る3つの条件
まず前提として、社長自らがインドに乗り込む価値が出るのは、3つの条件が揃っているときだと考えています。
- 1つ目は、日本側が社長不在でもある程度回ること。日本本社の社長は、日本の経営感覚をすでに体得しているため、日本の事業は社長の右腕を頼りつつ、リモートでもある程度は経営できるというのが筆者の考え方です。一方で、海外はリモートでは重要な意思決定や判断が非常に難しくなります。とくにインドは分かりにくい国であるため、難しいと思います。だからこそ、どちらを現地でやって、どちらをリモートでやるか、という配分の問題として考えると、海外事業の立ち上げには社長が行くという選択肢の合理性が見えてくると考えています。
- 2つ目は、立ち上げ初期フェーズで新しい関係性をつくる相手が非常に多いこと。安定運用のフェーズであればよいのですが、事業立ち上げのときは、トップ自らが現場に入って企業の文化をつくり、顧客企業トップとの信頼関係をつくり、そして、ビジネスパートナーと一緒に価値観・経営の意思決定にかかる判断軸を共有しておく必要があります。
- 3つ目は、個人所得税の設計が先に済んでいること。この3つ目については、もう少し解説します。
社長がインドに長期で入るときに、個人の税金で見ておくべき論点が2つあります。
論点1：インドでの滞在日数「183日」
まず1つ目は、インドでの滞在日数、183日です。以前、インド長期出張の税務の動画で詳しく解説しましたが、日印租税条約には短期滞在者免除という仕組みがあります。インドでの滞在がその課税年度を通じて合計183日を超えないこと、給与がインドの居住者ではない雇用者から支払われていること、そしてその給与がインドの恒久的施設に負担されていないこと、この3つの条件を満たしていれば、日本の会社から給与をもらってインドで働いていても、インドでは給与に課税されません。逆に言うと、社長が常駐して183日を超えた時点で、この免除は使えなくなり、インドで所得税の申告義務が出てきます。なお、インドの国内法の居住者判定は183日より手前に該当する場合があります。出張を何年も積み重ねている社長は、常駐していなくても該当している可能性があるため、一度確認されることをおすすめします。
論点2：日本側の「生活の本拠」
2つ目は、日本側の「生活の本拠」です。日本の所得税法では、居住者かどうかは滞在日数で決まるのではなく、「生活の本拠」が日本にあるかどうかで決まります。国税庁の説明では、住居、職業、資産の所在、親族の居住状況、国籍などの客観的な事実から総合的に判断するとされています。また、海外に1年以上継続して居住することを通常必要とする職業に就いた場合は、日本に住所がないものと推定するという推定規定があります。駐在員の場合は、1年以上の赴任辞令があり、家族も一緒に移るという形であるため、この推定で比較的きれいに非居住者になります。
ただ、社長の場合は、ここが揺れやすいと考えています。日本に会社があり、自宅があり、家族が残っていて、資産もあります。インドには行くものの、日本の会社の代表取締役のままで、月に1回は日本に戻る。こうなると、インドでは183日を超えて居住者、日本でも生活の本拠は日本のままで居住者、という二重居住者の状態になり得ます。両方で課税されることになります。日印租税条約には、双方の居住者になった場合に両国の当局が協議して、どちらの居住者とみなすかを決めるという規定があります。タイブレーカールールのように明確なルールがあるわけではない点も気になります。最終的に二重課税が放置されるわけではありませんが、そこに至るまでの手続きや時間・コストは、かなり厄介です。そのため、社長自らが行くのであれば、個人所得税の論点はしっかりと設計しておくことをおすすめします。
インドに行けない社長が、代わりの人材に権限を渡す方法
最後は、とはいえ、すべての社長がインドに行けるわけではない、という現実についてです。
ここまで「社長が行く」という話をしてきましたが、日本の本社がそれを許さない、家庭の事情がある、健康面で難しいなど、さまざまな理由で行けない社長の方が多数派だと思います。では、その場合はどうするか。結論はシンプルで、社長の右腕か、トップクラスの人材をインドに送り、かつ、必ず権限を渡すことです。
ここで大事なのは「権限を渡す」の方です。冒頭でお話ししたように、送れるのは人であって関係ではありません。関係は、現地にいる人が、実質的にトップとして振る舞えて初めて積み上がっていきます。そのため、代わりに行く人は、相手の会長とのランチで「それでいきましょう」とその場で言える格の人でなければ、代わりにならないということです。社長の右腕を出すというのは、本社にとっては痛い選択です。ただ、その痛みを引き受けない限り、インドでは関係もチャンスも積み上がらず、結局はもっと痛いことになってしまうというのが筆者の見方です。
雇用代行（EOR）で法人設立前に日本人を常駐させる
それから、弊社の宣伝になりますが、「社長が行く」にしても「右腕を送る」にしても、最初から現地法人をフルセットでつくる必要はないと考えています。Global Japanでは、雇用代行、EORと呼ばれる仕組みで、インドに法人をつくらずに日本人をインドに常駐させるご支援をしています。給与計算や税務申告などのバックオフィスは弊社側でまるごと引き受けて、社長や右腕の方が「事業の根幹である人と関係とチャンス」に集中できる環境を整えます。インドが立ち上げ期で、さまざまな人との信頼関係をつくらなければならない時期にこそ、この形が合っていると考えていますので、ご興味のある方は、お問い合わせください。
以上、本記事の内容をまとめます。インドでは、トップがどこにいるかで、ある意味すべてが決まります。関係とチャンスは、出張では積み上がりません。だからこそ、社長が行くか、行けないなら関係を任せられる格の人に権限を渡して送るか、という二択を、一度真剣に会議の議題に乗せていただけると嬉しく思います。
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